Startup e corporate non collaborano “nonostante” le differenze: collaborano grazie alle differenze. Quando però la collaborazione diventa troppo allineata, il rischio è che perda proprio ciò che la rendeva generativa.
L’8 luglio, alla Society of Open Innovation Conference (SOI) — che riunisce studiosi, leader industriali e policymaker per discutere come l’innovazione stia evolvendo nell’era della trasformazione digitale e dell’intelligenza artificiale — il Prof. Alberto Felicetti ha presentato un nuovo contributo scientifico firmato GiudaLab – Università della Calabria.
Dynamic Orchestration Capabilities for Managing Paradoxical Tensions in Start-up–Corporate Collaborations: A Case Study in the Digital Healthcare Sector
La domanda di ricerca
Le collaborazioni startup–corporate funzionano perché mettono in contatto agilità e risorse, sperimentazione e legittimità, autonomia e controllo.
Ma queste stesse differenze generano tensioni paradossali persistenti — esplorazione vs. sfruttamento, flessibilità vs. stabilità — che la letteratura ha descritto senza chiarire davvero come vengano gestite nel tempo. Il paper risponde a una domanda cruciale: come si costruiscono capacità di orchestrazione che mantengono viva la tensione invece di eliminarla?
Il modello
Integrando Paradox Theory e Dynamic Capabilities, il contributo propone l’orchestrazione come capacità dinamica di livello ecosistemico, articolata in cicli di sensing, seizing e reconfiguring.
Non un processo lineare di allineamento, ma una negoziazione ricorrente tra ruoli, strumenti digitali e assetti di governance.
Il caso empirico
Studio qualitativo single‑case nel settore della logistica sanitaria digitale, con: una grande corporate ICT, due startup e un centro di ricerca universitario.
I risultati mostrano che la collaborazione evolve attraverso cicli ricorsivi di negoziazione e adattamento, e che l’asimmetria — se sostenuta da capacità di orchestrazione orientate alla tensione — diventa una leva generativa di apprendimento e innovazione, non un ostacolo da eliminare.
Per chi lavora negli ecosistemi di innovazione la governance dell’asimmetria non è un problema da risolvere una volta per tutte, ma una pratica continua. Un messaggio particolarmente rilevante per chi opera in contesti complessi, dove la collaborazione è un equilibrio dinamico, non una condizione statica.
Come gestite le tensioni strutturali nelle collaborazioni tra organizzazioni con culture, velocità e risorse molto diverse?
